US Bank Interview:TalentAnalyticsでの勝利

公開: 2022-01-19

Steve SaLoutosは、USBankのエグゼクティブバイスプレジデントです。 彼は最近、中西部市場の地域エグゼクティブに任命され、驚くべきハットトリックを実行しました。

メトロポリタンバンキングの責任者としての以前の役割では、1,100人以上のマネージャーを監督し、才能への新しいアプローチを開始しました。これにより、トップマネジメントの才能候補者の数が10倍に増え、多様な候補者の割合が高くなりました。採用戦略。

SaLoutosがギャラップのシニアマネージングコンサルタントであるPaulBergに説明しているように、次の会話で、US Bankは、応募者の旅の途中ではなく、最初に人材分析を使用することでこの偉業を達成しました。

この小さな変化は、特に多様な候補者の数において、USバンクの現在の人材プールに大きな変化をもたらしました。

SaLoutosによると、プラスの効果は彼のすべての支部に波及しており、最終的には上級管理職にも波及しています。

バーグ:スティーブ、あなたは10年以上もの間、人材ベースの採用を戦略の重要な部分にしています。 何がその決定につながったのですか?

SaLoutos:おそらく15年前に、才能の評価にGallupを使い始めました。 非常に経験豊富なマネージャーが採用プロセスを行っているにもかかわらず、私たち自身の面接から得られるよりも、個々の才能のより客観的な評価を提供します。

バーグ:それはなぜですか?

SaLoutos:マネージャーは、私たちが選択しようとしている生の才能やリーダーシップではなく、従業員の銀行の属性に重点を置く傾向があります。 銀行業は学ぶことができることは誰もが知っていますが、才能の側面、リーダーシップの側面は、実際には生まれつきのものであり、学ぶことはできません。

彼らが持っていない才能を引き出しようとするのではなく、適切な人材を見つけて銀行業務を教えることが重要です。

個人は非常に強力な銀行家になることができます、それは彼らが誰であるか、そしてそれは素晴らしいです、それは彼らが管理またはリーダーシップの役割で最高になるだろうという意味ではありません。 誰もが独自の強みを持っており、誰もがさまざまな方法で自分の強みを使用することができます。

どの候補者がどの強みを持っているかを理解することは重要です。そうすれば、どの個人が私たちの環境でうまく働き、ここで成功できるかを知ることができます。 Gallupのツールを使用して私たちが見つけたのは、私たちのニーズに合った才能のある人材を採用すれば、最終的にはより成功するということです。

「ギャラップのツールを使用して私たちが見つけたのは、私たちのニーズに合った才能のある人材を雇えば、最終的にはより成功するということです。」

私たちは、顧客体験、収益の成長、仕事の販売管理の側面などの重要な手段で成功することを理解しています。

これは、候補者が別の銀行で成功しないという意味ではありませんが、USBankで成功した人々に基づいてプロファイルを作成しました。 私たちの文化とともに。 私たちのビジネスのやり方で。 そして、私たちはそのような人々をもっと特定しようとしています。

バーグ:あなたは数年前に道路の瞬間に分岐点を持っていました。 それについて少し教えてください。

SaLoutos: Gallupに[デジタル]評価を行わせる前に、候補者を効果的に選別していることに気づきました。 誰が「A」または「B」の候補になるかを推測しようとしていました。

その結果、選考過程で誰を残していくのかわかりませんでした。 じょうごを拡張する必要がありました。 そこで、ギャラップが開発した電子評価に移行しました。面接10ではなく、10人を評価して、1人の候補者を見つけ、1人か2人に評価を依頼することができるという考えでした。

事実上、私たちはプロセスの早い段階で人々を評価していましたが、これは非常に異なるアプローチでした。 Gallupの[デジタル]評価は、人々と話すためのより効率的な方法であり、選択できる候補者が増え、As、B、Cの分布が広がりました。

したがって、さらに多くのAsを識別しました。 これは、候補者プールがより多様になることを期待して行いませんでしたが、実際に行いました。

それは重要な勝利でした。

バーグ:それは巨大です。

SaLoutos:私たちはダイバーシティとインクルージョンのトレーニングに多くの時間を費やしました。人々には自分が持っていることを知らないという偏見があるという事実に多くの時間を費やしました。

私たちはすべての上級管理職のために無意識のバイアストレーニングセッションを行います。 そして現実はそれが真実です。 バイアスが発生します。

私たちは、評価を受ける機会を得る前に、候補となるはずの個人を選別することに気づきました。 そして、見よ、銀行のマネージャーになる資格のあるすべての人に評価を与えると、より多様な候補者プールとより優れた人材の一致も得られます。

採用プロセスの早い段階で評価を移行したことで得られた素晴らしい成果でした。

「そして、見よ、銀行のマネージャーになる資格のあるすべての人に評価を与えると、より多様な候補者プールとより優れた人材の一致も得られます。」

バーグ:先ほどお話ししたことに戻りたいと思います。採用プロセスを変更する前は、多くの採用を行った経験豊富なリーダーがいました。ギャラップは面接ガイド、ベストプラクティスガイドを作成し、対面式のトレーニングを行いました。あなたの会議に参加し、電話トレーニングを行いました。

それでも、「A」候補を見つける時間は約3分の1にすぎません。 またはそれよりもさらに少ない頻度。 それが事実だと思う理由について話してください。

SaLoutos:それはこの演習全体のパラドックスの1つだと思います。 私たちは、マネージャーが複数の採用を伴うプロセスを経てきたため、「A」の才能をより適切に特定できることを期待し、期待していました。

しかし、同じように、ほとんどのマネージャーはそれほど多くの雇用をする必要はありません。 マネージャーの離職率は20%をはるかに下回っているため、たとえば18の支店を持つ地区マネージャーでさえ、1年に3人以上の採用を行う可能性は低いです。 彼らは実際には実践されておらず、私たちは訓練を受けた心理学者ではなく、銀行家です。

ですから、私たちは知っている人、多くの場合、社内の候補者、または銀行のバックグラウンドを持っている人に目を向ける傾向があります。なぜなら、彼らと銀行について話すことができるからです。 私たちは、誰が最強のリーダーになるのか、誰がやる気を起こさせることができるのか、誰が最も顧客志向であり、他の人が成功する環境を作り出す才能を持っているのかを判断するのに必ずしも最善ではありません。

私たちは、以前にこれを行った銀行家である私たちの快適ゾーン内にとどまる傾向がありました。 採用のリーダー側とは対照的に、あなたは銀行家に縛られます。 Gallupが私たちにできることは、もう一度、最初に才能を選び、次に銀行のスキルについて考えることです。 銀行のスキルを教えることはできますが、才能を教えることはできません。

「銀行のスキルを教えることはできますが、才能を教えることはできません。」

それは驚きだったと思います。 ギャラップに送る人の90%が「A」の評価を受けるように、私たちは自分たちでそれを行うことができると考えました[結果]。 それはまったく当てはまらなかった。 そうは言っても、才能の選択が非常に得意なマネージャーが何人かいます。

オハイオ州で私のために働いているある女性は、履歴書の山からAsを選ぶことができるだろうと言い、1回の会話の後、彼女はギャラップの「グレード」を知ったと言いました。 彼女はギャラップのために働くことができたようです、彼女はとても良かったです。

しかし、私たちは彼女のように十分ではありませんでした。 私たちは彼女のように十分になることは決してないだろう。

バーグ:ギャラップでさえそれは珍しい才能です。 しかし、管理において、「A」マネージャーは他のマネージャーがしないことを何をしますか?

SaLoutos:最大の違いは、「A」マネージャーがチーム全体を彼らが指揮しているオーケストラと見なしていることだと思います。 彼らは自分で仕事をするよりも指揮者になることでより多くの価値を得る。

手元の仕事に圧倒されて自分ですべてをやり始める[才能のない]支店長は、喜んで言うチームを持っています。やれ。' それはマネージャーにとって破壊的な環境であり、彼らは燃え尽きます。

彼らは彼らが必要とする注意を引くことができないので、それは顧客にとって破壊的です。 彼らは彼らが必要とする開発を得ていないので、スタッフにとって破壊的です。

才能の低いマネージャーは、自分自身、チーム、顧客のために破壊的な環境を作り出します。

私にとってそれが最大の違いです。「A」のリーダーは、優れたプロデューサーであるだけでなく、優れたリーダーであることに焦点を当てます。 彼らは自分たちの役割を、実行者ではなくリーダーとしてはるかに見ています。 そしてそれが私たちに必要なものです。

私たちは、顧客への利益、彼らが人々をどのように連れて行くか、彼らがどのように個人を優れたものにするかについて総合的に考える誰かを必要としています。

リーダーになるには、フォロワーが必要です。 そして、フォロワーはあなたをフォローするかどうかを選択できます。 人を管理し、導くことに伴う無形資産があります。 したがって、私たちのために働く人々の真のリーダーであり、正直なところ、顧客のリーダーでもある人物を特定することが重要です。

悪い会社の素晴らしい上司が良い会社の悪い上司よりも優れていることについて、たくさんの引用があります。 明らかに、私たちの目標は、素晴らしい会社に素晴らしい上司を置くことです。 私たちはマネージャーをより厳選することでそれを実現しています。

マネージャーの成功を評価する際にはいくつかの異なる要素を検討しますが、従事している従業員はより優れた顧客体験につながると信じています。 私たちの支店、電話センター、銀行のあらゆる場所で。 熱心な従業員が基盤です。

どのようにしてエンゲージメントのある従業員を獲得しますか? あなたには、彼らがエンゲージメントを理解し、顧客を助けるだけでなく、彼ら自身が前進するのを助ける相互に有益なキャリアを持つことができる方法を理解するのを助ける素晴らしいリーダーがいます。 エンゲージメントはリーダーシップの重要な部分です。

バーグ:この選択的なアプローチが機能することをどうやって知っていますか?

SaLoutos:メトリックに表示されます。 それは売上高に現れます。 これは、カスタマーエクスペリエンススコアに表示され、毎日追跡されます。 それはオフィスの生産性に現れます。

優れたマネージャーがいる支店はより多くを売ります。 彼らの貸借対照表と損益計算書は成長します。 「A」の才能はこれらすべての手段に優れており、そのスタッフは顧客とより良い話し合いをしており、それらの顧客は私たちとより多くのビジネスを行う傾向があります。

それはすべて絡み合っており、チームを一緒に連れてくるマネージャーレベルで適切な才能を獲得することから始まります。 支店のマネージャーに与えることができる最高の褒め言葉の1つは、「自分がコントロールしていない人に影響を与えることができる」ということです。

私たちのビジネスモデルは、私たちにとって非常にうまく機能しており、2〜5人のパートナー(ウェルスマネジメント、ビジネスバンキング、住宅ローン、場合によっては決済ソリューションチームのメンバー)を支店に配置することです。

それらは財務階層を共有し、貸借対照表の一部ですが、支店長には機能しません。 したがって、マネージャーは影響力を通じてそれらの個人を導く必要があります。マネージャーはそれらを管理することはできませんが、それらのパートナーは顧客体験に大きく貢献するからです。 顧客の目には、これらのパートナーは銀行業務の不可欠な部分です。

その全体的な顧客体験を提供するための適切なリーダーがいることが重要です。 顧客は私たちがどのように組織されているかを気にせず、人生の目標を達成するために必要な銀行サービスを気にします。

バーグ:あなたの指標は、才能が顧客とのより深い関係を築くため、その顧客体験をビジネスに変える方法を示しています。 マネージャーは実際にどのようにそれを行いますか?

SaLoutos:それは私たちが基本的にリレーションシップバンクであるという事実から始まると思います。 私たちが行うことはすべて、お客様との関係を強化することに基づいています。 私たちは素晴らしい質問をし、顧客のニーズに基づいて思慮深い提案をします。

それは私が今日私の製品を販売することではなく、あなたのニーズを理解するために私たちが会話をすることです。 あなたを助ける製品やサービスがあるかもしれないし、ないかもしれませんが、私たちの仕事はあなたが人生の目標を達成するのを助けるためにあなたに思慮深く包括的な推奨を与えることです。

「私たちがその全体的な顧客体験を提供する適切なリーダーを持つことが重要です。顧客は私たちがどのように組織されているかを気にせず、人生の目標を達成するために必要な銀行サービスを気にします。」

それをうまく行うには、銀行全体、すべてのサービスと機能を顧客に提供する必要があります。 私たちの従業員はすべての製品とサービスに精通している必要があるため、私たちはスタッフがそれらを理解するためのトレーニングに多くの時間を費やしています。 しかし、私たちはそれらの素晴らしい質問をする方法についても彼らを訓練します。

従業員を引き付けるマネージャーとリーダーは、顧客が必要とする会話をしたいという労働力を生み出します。 USバンクを銀行取引のコンビニエンスストアにするのとは対照的です。

バーグ:この変化する銀行環境では、顧客が支店を訪れる頻度が少なくなっていますが、支店と支店長の役割はどれほど重要ですか?

SaLoutos:支店での取引量減少しています。これは、顧客がデジタルで実行できる支店での取引は、顧客や私たちにとってほとんど価値がないため、良いことです。 一日の時間をとって銀行に行くことは、顧客にとってコストです。 訪問が少ないほど、お客様に真に価値を生み出すことができることを行う機会が増えます。

あなたがあなたの電話に小切手を預けても、あなたが購入したい家、またはあなたがあなたの子供のために購入したいその新しい車について話しに来た場合、あなたが設定したい529計画-それらのより大きく、より重要な会話ほとんどの家族-私たちはあなたのためにより多くの価値を創造することができます。

正直なところ、私たちは銀行にとってもより多くの価値を生み出しています。 私たちは実際に、日常のトランザクション活動に利用できるすべてのデジタルツールについて考えることをお客様に奨励しています。 その結果、顧客は時間を節約し、訓練を受けた資格のある銀行家と素晴らしい会話をするために必要な大きなことに集中できます。

バーグ:会話について言えば、銀行はそれらの才能のあるマネージャーとの開発会話をどのように処理しますか?

SaLoutos: [Metropolitan Bankingの責任者としての以前の役割では]約1,100の支店があり、それらすべてにCliftonStrengthsを使用しました。 私たちは、あなたが個人の強みをどのように使用してそれらを管理し、他の人の成功したマネージャーになるのを助けるかを確実に理解したいと思っています。

「悪い会社の素晴らしい上司が良い会社の悪い上司よりも優れていることについて、たくさんの引用があります。明らかに、私たちの目標は素晴らしい会社に素晴らしい上司を持つことです。」

そしてその一部は、私たちが彼らの強みについて素晴らしい会話をすることを確実にすることです。 ですから、例えば、私は年間約10人のマネージャーとメンタリングの会話をしています。私が最初に言うのは、「あなたの強みを教えてください。 私たちはあなたがあなたの仕事で成功するためにあなたの強みをどのように使うかについて話すつもりです。

ギャラップのより強力なコーチングプログラムを使用して、パフォーマンスマネージャーの多くに、ブランチマネージャーとディストリクトマネージャーの従業員が理解できるように、より強力なコーチになるように教えました。曲がらないものを曲げようとしないでください

あなたが誰であるかであり、成功するためにそれらの強みを使用してください。 私たちのビジネス目標を達成するためにそれらをどのように使用するかに本当に焦点を合わせてください。

バーグ:少し前に、「この演習全体のパラドックス」についておっしゃいました。 この旅について本当に驚いたことはありますか?

SaLoutos:より多様な人材プールを採用する私たちの能力。

ブランチマネージャーレベルでの多様性に関しては、私たちはかなり良いと思います。私たちは、より高いレベルではまだ(私たちが望んでいるほど)良くはありません。

しかし、私たちはユニークな会社です。 この会社で高いレベルで参入することは困難です。特にブランチネットワークでは、ここで育てなければなりません。

したがって、[将来的に]より多様なシニアリーダーシップチームを持つことは、今日私たちが支店長として雇う人々から始まります。 私たちが持っているとは知らなかった、いかなる形、形、形でも意図的ではなかった目隠しを外すことによって、私たちはより多様な候補者プールを手に入れることができます。

私たちは才能のあるマネージャーの数を増やすことに本当に満足しています。 才能のある人を雇うことは私たちをより成功させる。

しかし、私たちの多様性も増します。長期的な戦略と非常に重要なUSバンクの目標を達成することは、大きな勝利です。 私にとって、それはデジタル評価への変更とより多くの人々を評価することの真の利点の1つです。

これは、タレント分析でのUSBankの成功に関するシリーズの3つの記事の1つです。 分析ベースの採用がパフォーマンスと多様性をどのように改善したか、およびCXへの投資の見返りについての詳細をお読みください。

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