米国の従業員のエンゲージメントは10年で最初の1年間低下します

公開: 2022-01-19

ストーリーのハイライト

  • 2021年上半期中、従業員のエンゲージメントは36%で安定していました。
  • マネージャーと医療従事者は、エンゲージメントが最も急激に低下しました
  • エンゲージメントを高めるには、ファンダメンタルズに焦点を当てる必要があります

10年以上の最初の年、米国の従事労働者の割合は2021年に減少しました。従業員の3分の1強(34%)が従事し、16%が仕事と職場で積極的に解雇されました。年間を通じて57,022人のフルタイムおよびパートタイムの従業員のランダムサンプル。 これは、前例のない高値と安値があった2020年に36%が関与し、14%が積極的に離脱したことと比較されます。

米国での従業員の関与は、2020年のパンデミックによる混乱の中でも、ペースを上げ続け、10年にわたる着実な改善パターンを強化し、過去最高を記録しました。

2021年の前半、ギャラップは、労働者の36%が従事しており、2020年の複合結果と一致していると報告しました。 しかし、2021年の後半には減少が見られ、2021年には年間34%の従事労働者が発生しました。これは、従業員の退職率の記録的な増加、ワクチン義務の実施など、リーダーシップがここ数か月で直面した多くの課題を考えると、驚くべきことではありません。労働者の好みをリーダーシップの期待と一致させようとしながら、リモート作業とオンサイト作業のさまざまな組み合わせを計画します。

米国の積極的に従事していない労働者に対する従事している労働者の比率は2.1対1であり、2020年の2.6対1から減少しています。

Gallupは、収益性、生産性、顧客サービス、定着率、安全性、全体的な幸福など、多くの組織の成果に関連する特定の職場要素について、労働人口のランダムなサンプルに質問することで、従業員の関与を測定します。

これらの要素には、期待の明確さ、開発の機会、職場での意見のカウントが含まれます。 要するに、熱心な従業員は自分の仕事や職場に関与し、熱心に取り組んでいます。 積極的に解雇された従業員は、職場のニーズのほとんどが満たされていないため、不満を抱き、不誠実です。

2000年から2021年までの米国の従業員のエンゲージメントの傾向は、10年以上の最初の1年間で、米国のエンゲージメントのある労働者の割合が2021年に減少したことを示しています(34%)。

2000年から2021年までの米国の従業員エンゲージメントの傾向は、10年以上の最初の1年間、米国のエンゲージメント労働者の割合が2021年に減少したことを示しています(34%)。

追加の調査結果と影響

組織は基本を見失っています。 ギャラップが測定するエンゲージメント要素の中で、最大の低下は、期待の明確さ、適切な材料と設備、および労働者が最善を尽くす機会を持っていることでした。 これらの要素は、従業員の関与の基盤です。

マネージャーと医療従事者はあまり関与していません。 2021年にエンゲージメントの低下が最も大きかった従業員には、医療または社会支援労働者(12パーセントポイントの低下)とマネージャー(7ポイントの低下)が含まれていました。 具体的には、医療従事者は、職場の誰かが自分のことを気にかけている、誰かが自分の成長を奨励している、自分が最善を尽くす機会がある、明確な期待を持っている、自分が行うために必要な材料と設備を持っている、という気持ちが最も低下しました。仕事の権利、そして彼らの意見は仕事で重要です。 マネージャーは、明確な期待と成長を奨励する誰かを持っていると感じることの最も急激な低下を見ました。

パンデミックに起因する経済、職場、精神的および肉体的健康の課題は、医療従事者と管理者に特に大きな打撃を与えました。 Gallupは最近、2021年にマネージャーの燃え尽き症候群が大幅に増加したことを報告しました。

多くの組織は2021年にもっと熱心な従業員を持っていました。 すべての組織が2021年にエンゲージメントの低下を経験したわけではありません。データベース内の数百の組織に関するGallupのレビューでは、2021年に前向きな勢いが見られます。これは主に、上級管理職の関与、コミュニケーション、スキルアップマネージャー、説明責任など、従業員のエンゲージメントの基本を積極的に実践している組織によるものです。 これらの実績のあるファンダメンタルズは、周囲の混乱に関係なく、一貫してエンゲージメントとパフォーマンスの向上につながります。

あなたにできること

基本に焦点を当てます。 2021年に明らかになったように、重大な混乱の間、従業員の関与の基本要素は脆弱になります。従業員は、自分に何が期待されているかを理解し、適切な材料と設備を備えており、自分が最も得意とすることを実行する機会があるという自信が最も低下しました。 。 これらの基本的な要素を正しく取得すると、復元力が向上します。

Gallupは、2020年の前半に、従業員の半数が自分の仕事をする準備が整っていると強く同意したことを発見しました。 その後、この数値は7パーセントポイント減少しました。 流動的で予測不可能な変化の2年目の間、マネージャーは役割とリソースのニーズを継続的に調整してきました。 多くのチームには、新しい、または少ないチームメンバーがいます。 役割の明確さを再確立することは、プロセスにおける各人の強みを活用して、継続的な儀式でなければなりません。

リーダーシップからの明確で頻繁なコミュニケーションを提供します。 マネージャーは、チームが仕事を成し遂げる動機を与えながら、リーダーシップの決定を実行する責任があります。

そして現在、従業員の心身の健康、ワクチンの義務の順守、人々が働く場所の継続的な変更、および退職率の増加(「大量退職」)に関する懸念が、マネージャーの役​​割をさらに複雑にしています。 2020年の初めに、従業員のほぼ半数(49%)が、上司が組織で何が起こっているかについて常に情報を提供することに強く同意しました。 その後、この数字は36%にまで落ち込みました。

マネージャーは、組織の優先順位が明確であり、変更が発生したときに十分に伝達されている場合にのみ、従業員に情報を提供し、関与し続けることができます。 上からのあいまいまたは紛らわしいメッセージは、マネージャーの生活をよりストレスにさせるだけです。

あなたのマネージャーを管理します。 マネージャーの関与は減少傾向にあり、燃え尽き症候群は増加傾向にあります。 期待の明確さと開発の機会は特に脆弱です。 あなたの従業員のように、あなたの最前線のマネージャーとスーパーバイザーは、彼らが彼らの仕事と全体的な生活の中で継続的に成長していると感じる必要があります。 マネージャーとチームリーダーは、従業員と同じようにマネージャーとコーチングの会話をする必要があります。 マネージャー自身が燃え尽きて従事していない場合、従業員を従事させることはほとんど不可能です。

仕事と生活がこれまで以上に混ざり合っているため、組織は従業員の関与だけでなく、ギャラップによって明らかにされた幸福の5つの要素(キャリア、社会、経済、身体、コミュニティ)にも取り組み、管理することが不可欠です。燃え尽き症候群、ストレス、心配、不安、うつ病の可能性。

マネージャーは、組織の優先順位が明確であり、変更が発生したときに十分に伝達されている場合にのみ、従業員に情報を提供し、関与し続けることができます。 上からのあいまいまたは紛らわしいメッセージは、マネージャーの生活をよりストレスにさせるだけです。

Gallupは最近、3月に苦労したり苦しんだりした従業員は、その年の後半に転職することに成功した従業員のほぼ2倍の可能性があることを発見しました。 これはマネージャーにも当てはまりました。 組織は、自分の仕事と幸福についての適切な強みに基づくコーチングの会話で、マネージャーの全体的な生活に影響を与えることができます。

マネージャーが従業員の強みを生かして、適切な間隔で質の高い会話を行えるようにすることで、マネージャーの仕事を容易にすることができます。

組織は、非常に熱心な従業員を生み出すときに繁栄します。

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